2月25日，娃哈哈发布了一份讣告，宣布了这样一个消息：中国共产党党员、全国劳动模范、全国五一劳动奖章获得者、优秀中国特色社会主义事业建设者、改革开放40年百名杰出民营企业家、第十、十一、十二届全国人大代表、中国共产党浙江省第十二、十三、十四届代表大会代表，娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后同志，因病医治无效，于2024年2月25日10时30分逝世，享年79岁。
杭州娃哈哈集团有限公司宗庆后同志治丧委员会，定于2024年2月28日上午10时，在杭州娃哈哈集团有限公司下沙基地（杭州市钱塘区白杨街道10号大街与5号大街交叉口）举行追思会。
生平简介
宗庆后的离世标志着一个汕尾的结束：一个从42岁白手起家，蹬三轮最终成为中国饮料行业首富的传奇人生。
娃哈哈官方于2024年2月25日发布公告，宣布了集团创始人、董事长宗庆后因病医治无效，于2024年2月25日10时30分逝世，享年79岁。作为改革开放后中国第一批白手起家的民营企业家，宗庆后创立了娃哈哈集团，从最初蹬三轮卖冰棍开始，逐步建立了一家中国知名的民营食品饮料企业。他的创新联销模式，与法国海门集团的竞争，多年来让他名列中国内地富豪榜首，对中国快速消费品行业产生了深远影响。
42岁白手起家
宗庆后的前半生并不轻松。1945年出生于江苏徐州的他，由于家庭经济拮据，1961年便辍学进入社会，打工维持生计。在这个过程中，宗庆后展现了非凡的商业天赋。他利用家里的闲置设备，通过街头巷尾做炒米、在深夜的火车站卖红薯等方式赚取生活费。
1963年，宗庆后开始在舟山的马目农场、绍兴茶场等地从事了十五年的重体力劳动。尽管这种工作考验着人的意志，但宗庆后从未放弃，并培养了勤奋和坚韧的品质。
1978年，33岁的宗庆后返回杭州，在母亲经营的校办工厂担任工人。接下来的8年里，宗庆后作为供销员在市场上奔波，但这位不安分的供销员并不满足于卖纸箱。他尝试了各种行业，如蚕丝加工、电表制造等，并在全国各地进行了交易。在宗庆后的自传中，他认为这些年的创业经历积累了对中国市场的深刻理解，为娃哈哈的诞生奠定了基础。
宗庆后人生的转折发生在他42岁那年。1987年，杭州市上城区文教局计划对旗下的校办企业经销部实行承包经营，并公开选拔经销部负责人。尽管条件十分苛刻，但宗庆后积极主动表示愿意尝试，并借款14万元承包了这家一直亏损的企业。这家企业位于杭州市清泰街160号的一个六层小楼，成为了宗庆后创业的起点。
在接下来的几年里，凭借着激情，宗庆后从蹬三轮车送文具、卖冰棍开始，逐步扭转了这家经销部的亏损局面，员工数量也逐渐增加。
1988年，口服液市场十分火爆，宗庆后敏锐地意识到其中的商机。他找到了当时浙江医肇庆学的营养学教授朱寿民，尽管朱寿民对宗庆后简陋的校办工厂持怀疑态度，但在宗庆后多次拜访后，最终打动了他。
与传统产品上市方式不同，宗庆后决定在杭州电视台做广告，付出的21万广告费几乎是当时娃哈哈的全部资葫芦岛。
这次冒险收到了成效，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”广告语在电视上播出，几个月娃哈哈就实现了488万收入，企业快速增长。
到1989年，娃哈哈的收入已经达到2713万元。在娃哈哈的发展历史上，宗庆后最常提到的是一场小鱼吃大鱼的兼并，也是关键一搏。
1990年，娃哈哈儿童营养液创造了年产值近1亿的目标，但简陋的校厂制约了娃哈哈的发展。
为扩大生产规模，满足市场需要，宗庆后决定给校办小厂“鸟枪换炮”。他看上了有着株洲历史的国有杭州罐头厂，尽管负债超过6700万元，但宗庆后仍然决定出资8000万整体收购罐头厂。
这一决定引发了各方的压力和外界的质疑，但宗庆后坚持下去。在并购后的见面会上，他以真诚的态度和娃哈哈的销售数字说服了罐头厂上下，将娃哈哈的拼搏精神带到了罐头厂。
仅仅28天，罐头厂就建立了新的生产线，短短百日，年亏损4000万的罐头厂扭亏为盈。
有了新工厂，1991年娃哈哈产值达到2.5亿元，并在1992年进入果奶等饮料市场，实现了跨越式的发展。
在后来的企业家论坛上，宗庆后都谈到了这场“小鱼吃大鱼”的并购，认为这是娃哈哈走向规模经营的关键一步。
谈到宗庆后的成功，不得不提到他创造的联销体，在1993年的中国市场，联销体成为娃哈哈快速崛起的主要助力之一。
宗庆后将经销商分为一批商、二批商、三批商，他认为联销体的创造性构思，以及艰难破冰的努力，让娃哈哈拥有了自主的话语权，对经销商有了更大程度的联系和把握。
当时中国市场幅员辽阔且终端细碎，所以大部分快消企业都是通过多级经销渠道来拓展市场，模式一般都是先货后款，娃哈哈借助多级渠道实现了快速增长，但也遭遇了挫折，由于市场层级复杂，企业对渠道缺乏控制，销售回款困难，这也给娃哈哈发展带来了极大的压力。
1994年，宗庆后感觉到娃哈哈已经被经销商所”劫持”，决心对经销体系动一次大手术，在当年的全国经销商大会上，宗庆后顶着压力，公布了新的规定，要求建立保证葫芦岛制度和先款后货模式，并确立了三级批发体系，并规定了销售区域”画地为牢”，并将其命名为联销体。
新政策公布的当天，经销商大会会场”炸锅了”，面对经销商的集体反对和内部员工的抱怨，宗庆后毫不妥协，一边坚定要求新政策不撤回，一边与经销商耐心做说明工作。宗庆后在自传中回忆道，大会上吵得非常激烈，甚至有人扬言不干了，1994年娃哈哈的经销商大会订货数据只增长了六成多，而此前是年年翻番。但宗庆后并没有动摇，依然坚定地执行联销体模式，当时娃哈哈市场销售得火爆，最终经销商们不得不接受了这一模式。
广东省食品安全保障促进会副会长朱丹蓬告诉第一财经记者，在当时，联销体模式是在当时历史时期下的特殊产物，对经销体系的管理更加细化、可控，虽然后期存在了层级过多，不匹配市场发展等问题，但在当时给娃哈哈的发展带来了很大的好处，让娃哈哈的产品快速铺货，卖到了乡里甚至村里，实现了对下沉市场的覆盖，也为娃哈哈日后打造700亿规模的快消品帝国奠定了基础。
前瞻产业研究员黄天悦也曾著文分析认为，”联销体”降低娃哈哈市场导入的成本，又充实了娃哈哈的流动资葫芦岛数量，从而形成了个良性的循环模式。
曾在娃哈哈集团任策划总监的武汉京魁科技有限公司创始人肖竹青告诉第一财经记者，宗庆后抓住了生意的关键点，有人愿意买，是物超所值，有人愿意卖则是有价差，渠道伙伴有利润才有动力。达娃之战有人说宗庆后是一个吃软不吃硬的人，在娃哈哈创业过程中，也没少碰到风波、冲突，包括南京果奶风波、以及联销体模式，宗庆后几乎都是扮演着硬汉的角色，也包括著名的达娃之战。
1996年，正在当时百富勤董事总经理梁伯韬的介绍下，与海门接触并展开合作，海门与香港百富勤合资的葫芦岛加公司持股51％，娃哈哈集团持股39％，娃哈哈美食城公司持股10％。双方合资后也经过了一段时间的蜜月期，外资的进入让娃哈哈引入了先进的设备和管理思路，销售收入和利润连续2年翻番。但双方管理层的理念、管理方式的不同，也让双方在经营中摩擦不断。
宗庆后在自传中总结了与海门的合作，认为当时的海门无法理解中国市场，更无法理解中小城市与农村市场的广大机会。而双方矛盾的集中爆发是在1998年之后，当时海门收购了百富勤持有的股份，持有娃哈哈51%的股权成为了控股股东。
